Когда инвестору показывают финансовую модель гостиничного проекта, рядом обычно стоят две особенно привлекательные цифры: средняя цена номера и загрузка. Например, ADR — 25 000 рублей и загрузка 70%.
Дальше эти показатели превращаются в прогноз дохода собственника, и на первый взгляд всё выглядит достаточно убедительно.
Но здесь я бы предложил остановиться и задать несколько других вопросов. Насколько реалистична эта цена? Откуда возьмутся 70% гостей? И главное — почему они вообще будут выбирать именно этот отель?
На практике в моделях новых гостиничных проектов и цена номера, и загрузка нередко оказываются завышены. Поэтому вопрос «что важнее — высокая цена номера или высокая загрузка?» на самом деле не совсем правильно поставлен.
Высокая загрузка может оказаться не таким уж преимуществом
Загрузка — самый понятный показатель в гостиничной модели. Когда инвестору говорят, что отель будет заполнен на 70%, а в высокий сезон — на 90%, это звучит убедительно. Но сам по себе процент занятых номеров ещё ничего не говорит о качестве экономики проекта.
Представим пятизвёздочный отель, который ради заполнения номерного фонда продаёт номера примерно по 1 500 рублей в сутки. Формально можно показать высокую загрузку и даже представить её как главное преимущество проекта.
Возникает гораздо более важный вопрос: за счёт кого эта загрузка получена?
Если отель, рассчитанный на определённый уровень продукта и сервиса, постоянно демпингует, он привлекает более бюджетную аудиторию. Это влияет не только на среднюю цену номера. Меняется само позиционирование объекта, возрастает нагрузка на номерной фонд, ускоряется его износ, а часть более платёжеспособной аудитории может просто перестать воспринимать такой отель как соответствующий своим ожиданиям.
Поэтому 90% загрузки не обязательно лучше 60%. Важно понимать, по какой цене и за счёт какого спроса эти 90% получены.
А дорогой номер разве не решает проблему?
Точно так же нельзя считать высокой доходностью любую модель, в которой заложена высокая цена проживания.
Можно установить ADR — среднюю цену проданного номера — на уровне 30–35 тысяч рублей и получить очень привлекательный прогноз. Но сама цифра в презентации не создаёт ни одного гостя.
Главный вопрос здесь другой: Существует ли достаточное количество людей, которые действительно готовы платить такую цену именно за этот отель?
Если номер продаётся дорого, но редко, высокая цена не компенсирует недостаточную загрузку.
Кроме того, цена и загрузка всегда связаны между собой. Повышая стоимость проживания, отель рискует потерять часть спроса. Снижая цену ради заполнения номерного фонда, он может получить высокую загрузку, но потерять в выручке.
Поэтому задача отеля — не добиться максимальной цены или максимальной загрузки любой ценой. Важно найти такое сочетание этих показателей, которое соответствует реальному спросу на конкретный гостиничный продукт.
Откуда вообще берутся эти 70%?
Именно этот вопрос для меня гораздо важнее самой цифры. Если речь идёт о действующем отеле, можно анализировать его реальную статистику: сколько номеров продавалось, по какой цене, кто был гостем, как менялся спрос по сезонам.
С новым проектом всё сложнее. У него ещё нет истории работы. Поэтому заявленные 60, 70 или 80% загрузки — это прогноз, а не свершившийся факт. И здесь начинается самое интересное.
Кто именно должен заполнить эти номера?
Почему эти люди выберут данный отель? Какую потребность он закрывает? Сколько потенциальных гостей существует для такой концепции? Сколько из них проект действительно способен привлечь? И сколько они готовы платить?
В конечном счёте инвестор покупает не обещанную загрузку. Он покупает будущий спрос.
Именно поэтому я считаю полезным заранее разобраться в типичных ошибках оценки курортной недвижимости — часть из них напрямую связана с тем, как инвесторы воспринимают будущий спрос и финансовые прогнозы. Подробнее — в статье «7 ошибок при покупке курортной недвижимости для инвестиций».
Всё начинается с концепции
Успешный отель — это не просто здание с определённым количеством номеров в хорошей локации. У него должна быть понятная концепция, которая соответствует реальному спросу.
Если проект ориентирован на семейный отдых, нужно понимать, насколько его продукт действительно отвечает потребностям семей с детьми.
Если ставка сделана на делового туриста, важно посмотреть, где проходят основные деловые мероприятия и насколько конкретная локация соответствует такому спросу.
Если отель рассчитывает на туристов, которые будут совмещать отдых на побережье с поездками в горы, нужно понимать, насколько реалистична такая модель именно для этой локации и насколько она соответствует поведению туристов.
Поэтому недостаточно сказать: «В Сочи много туристов». Нужно ответить на гораздо более конкретный вопрос:
Какие именно туристы будут жить в этом отеле и почему они выберут его?
Локация, инфраструктура, транспортная доступность, архитектура, сервис, сезонность, окружение и другие характеристики имеют большое значение. Но сами по себе они не создают успешную гостиничную модель. Они должны работать вместе и соответствовать конкретной аудитории.
Именно поэтому сегодня всё большее значение приобретают проекты, которые сложно повторить: их преимущество создаётся не одной характеристикой, а сочетанием локации, архитектуры, инфраструктуры и самой идеи курорта. Об этом я подробно писал в отдельной статье.
Сезонность есть всегда. Вопрос в другом
Курортный отель практически никогда не работает одинаково весь год. Сезонность — нормальная часть гостиничного бизнеса. Поэтому я бы не оценивал проект по принципу: «Хороший отель должен быть загружен 70% круглый год».
Гораздо важнее понять, за счёт кого он будет работать в каждый конкретный период.
Летом это может быть один поток туристов, зимой — другой, а в межсезонье — третий.
Если проект способен сформировать несколько устойчивых источников спроса, сезонность становится частью управляемой модели. Но если вся финансовая модель держится на предположении, что один и тот же туристический поток будет одинаково активно приезжать в отель круглый год, к таким прогнозам стоит относиться осторожно.
Подробнее о том, как сезонность влияет на доход от курортной недвижимости, я писал отдельно: «Сезонность в Сочи и её влияние на доход от сдачи в аренду».
А что насчёт известного гостиничного оператора?
Известный гостиничный бренд действительно может быть серьёзным преимуществом. В некоторых проектах он повышает узнаваемость объекта, привлекает определённую аудиторию, помогает поддерживать более высокую цену номера и действительно создаёт дополнительный спрос. Но само наличие известной вывески ещё ничего не доказывает.
Важно понимать, зачем именно этому проекту нужен данный оператор и какую дополнительную ценность он создаёт. Сильная концепция должна предполагать присутствие такого оператора, а оператор — усиливать концепцию.
На рынке есть и курортные отели без международных брендов, которые пользуются высоким спросом, хорошо загружаются и продают номера по высокой цене.
Поэтому вопрос не в том, есть ли у проекта громкое имя. Вопрос в том, насколько органично этот оператор встроен в концепцию и какую дополнительную ценность он действительно даёт.
Для инвестора это важно ещё и потому, что известный бренд имеет свою стоимость: условия управления, комиссии и роялти также входят в экономику проекта.
Более подробно раскрыл эту тему в статье «Что на самом деле делает отельный оператор и как от него зависит доход инвестора».
Почему я с осторожностью отношусь к красивым цифрам в презентациях
На практике в финансовой модели нового гостиничного проекта нередко можно увидеть всего несколько ключевых показателей: ADR, загрузку и рассчитанный на их основе доход инвестора.
Я смотрю на такие цифры достаточно спокойно. Не потому, что проект обязательно плохой, а потому, что реальный доход инвестора можно оценить и без того, чтобы принимать на веру заявленные 70% загрузки или 35 тысяч рублей за номер.
Сначала нужно понять сам проект. Какую аудиторию он привлекает? Насколько велик потенциальный спрос? Почему туристу нужен именно такой продукт? Что будет происходить в высокий сезон и межсезонье? Кто его конкуренты? За счёт чего он сможет продавать номер по заявленной цене?
Если на эти вопросы есть убедительные ответы, тогда финансовая модель начинает иметь под собой основание.
Если же единственным аргументом в пользу доходности становятся цифры «70% загрузки» и «35 тысяч рублей ADR», я бы относился к такому прогнозу очень осторожно.
Так что же всё-таки важнее — цена номера или загрузка?
Если отвечать коротко — ни то ни другое по отдельности.
Высокая загрузка при слишком низкой цене может не дать ожидаемого финансового результата. Высокая цена при недостаточном спросе тоже не спасёт проект.
Но ещё важнее то, что обе эти цифры в новом отеле являются следствием будущего спроса. Если спрос рассчитан неправильно, можно получить красивую финансовую модель с очень убедительными показателями — и совсем другой результат после открытия.
Поэтому при оценке гостиничного проекта я бы начинал не с вопроса: «Какая здесь будет загрузка?»
А с другого: «Откуда в этот отель возьмутся гости, готовые платить заявленную цену?»
Если на этот вопрос есть убедительный ответ, тогда можно обсуждать цену номера, загрузку и будущую доходность. Если его нет, никакая красивая цифра в презентации сама по себе спрос не создаст.
Именно поэтому при выборе гостиничного объекта я не ограничиваюсь сравнением финансовых моделей. Важно посмотреть на сам проект глазами будущего гостя и понять, есть ли у него реальные основания для заявленного спроса.
Если у вас уже есть конкретный проект и его финансовая модель, можно разобрать её именно с этой стороны: не просто проверить арифметику расчётов, а понять, насколько реалистичны заложенные в неё цена номера, загрузка и будущий спрос. В таком анализе как раз и проявляется разница между рекламной презентацией и инвестиционной оценкой объекта.
Хорошая гостиничная модель начинается не с 70% загрузки. Она начинается с понимания, кто и почему будет платить за этот номер.
